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【猎云网(微信号：ilieyun)】 10 月 19 日报道(编译：福尔摩望)

我们听到过很多关于初创公司或团队中第一名员工的讨论。 而Nikita Dyer Miller却一直是第四个产品经理故事背后的人。

这听起来可能并不迷人，但这是一个独特的挑战，也是具有影响力的。她发现对于一个产品团队来说，从几个产品经理到 10 个或更多的过程是一个决定成败的时刻。它标志着创企的变化：早期和增长阶段之间的门槛，老后卫和新后卫，原创和重组队伍。回想起来，这是一个公司演变中的微妙变化，可能会让人感到戏剧性。Miller在这一过渡时期度过了她的职业生涯，加入了三家成功的公司，成为他们的第四个产品经理。

在包括Knewton和Pixable在内的初创公司——现在是Trello的产品负责人——Miller在不到两年的时间里已经见证团队规模几乎增加了两倍。她知道怎样才能在变化和不确定的情况下驾驭这股浪潮并保持冷静。事实上，这是她所知道的一切。

在这次独家采访中，Miller分享了她对成功领导产品团队完成这一独特转变的深刻见解，无论是斗志旺盛的早期创企还是正在扩张的公司。她分享了产品领导者必须实施的三项战略，以成功弥合这一差距，实现繁荣。她为快速成熟的团队提供了基础和最大限度发挥的建议。

在她职业生涯的早期，Miller采用了一种做法来启动每个新职位：她参加了一系列内部采访。她试图通过拼凑公司的历史来了解产品未来。除了创始人和首席执行官，她还有意采访了产品开发三位一体(工程、产品和设计)的成员，特别是产品、工程师、工程经理和设计师的负责人。

“在做了这些采访之后，我看了看我所有的笔记，试图找出产品决策的趋势，以及是否有一些原则可以从这些经历中提炼出来，”Miller说。“每个人似乎都同意什么事情?看起来不怎么样的东西是什么?我很快意识到，整个产品团队都会受益于这些发现。因此，我将这个过程正式化，以阐明和编纂我团队的价值观。”

“当我加入Trello的时候，很多决定都是基于一套从未真正记录在案的原则做出的。随着公司的发展，人们对这些原则没有共同的认识或理解。没有任何一个人可以引用真相的来源，”Miller说。“因此，作为一个产品团队，我们借此机会记录了我们认为产品开发的原则，以及是什么让它脱颖而出。很明显，这必须是一项跨部门的工作。”

新来的人有一个自然的机会来推动暂停并实施这种练习。“但是，当后退一步来阐明原则——让每个人都站在同一条战线上——时，还有其他的转折点特别有价值，”Miller说。“例如，添加一个主要的新产品系列，为一家以前关注消费者的公司提供的企业产品。或者试图显著增加你的用户群。”

团队成长时期也是评估你的原则的重要时刻。“假设你正处于 3 人到 10 人的阶段。现在，你的团队需要相互合作，并有可能在跨不同团队的职能上合作。那是什么样子?” 例如，增长可能需要新的交付节奏。“我们需要开始使用新技术吗?” Miller说，“这不仅对我们的经营方式意味着什么，对我们的产品原则也意味着什么?”

当你进行这个练习时——不管转折点是什么——过程是一样的：

挑选各层级的采访主题。 要开始了解某个产品的故事，请与负责该产品的人交谈。Miller建议从 1 对 1 的采访开始，以获得人们诚实和公正的接受。与已经在公司工作了一段时间的人交谈，一定要包括最高级别的人，比如CEO，以及在实地实施项目的人。“我建议不仅要与设计、工程、产品的成员交流，还要与你的销售和支持团队成员交流。他们与你的客户有着独特的联系，以及了解他们如何看待和使用你的产品。”

在两周内进行采访。 保持这个时间框架相当紧凑;重要的是要相对快速地展示这些努力的一些成果。Miller通常在两周内完成这个步骤，尽管记录产品原则的整个过程可能需要更长的时间。一边进行一边记笔记。“通过围绕几个关键问题展开对话，我获得了深刻的见解：产品中你最不喜欢的部分是什么——你认为我们为什么和如何到达那里?你最引以为豪的是产品的哪一部分?你认为客户最感兴趣的产品功能/方面是什么?你认为这是为什么?” 她说。

寻找重复出现的主题。 当你浏览所有这些笔记时，人们的评论中会开始出现共性。注意并记录模式——这些可能会为你最初的原则列表提供信息。

也要注意异常值。 你还想向团队提出任何值得注意的异常值。没有科学的方法来区分即席评论和真正的思考粮食，所以运用你的最佳判断。如果有人热情地谈论一个话题，这可能值得向更广泛的团队提出——即使没有其他人提出。

学会打草稿。 此时，列表可能比最终版本长得多。Miller建议瞄准10- 12 条建议原则，你可能会在与团队的谈话中减少这些原则。

与产品团队分享。 向那些没有参加采访的人解释练习，然后分享你发现的主题。如果你需要更多的上下文来更好地定义列表中的任何条目，现在就去做。Miller喜欢在面对面会议之前分享草稿，让队友有时间仔细考虑。“人们可以在开会前添加评论、重新排列、编辑和添加主题，”她说。“团队负责人的作用是尽可能少的偏向来促进辩论。并留下足够的时间。这些经常充满激情的讨论需要两三个小时的时间。”

削减列表。 把你的列表归纳为要点。列表草稿上的每一项可能都很有价值，但它是最有价值的吗?Miller说：“最后，这是一个权衡取舍的问题。” 所以请团队列出他们的前五个排名。“根据我的经验，前五名通常相当一致。人们可能会给出不同的排名，但这没关系。在这一点上，列表中的每个项目都是必不可少的，所以不要担心项目的优先顺序。”

如果你在定义术语和作为一个群体进行权衡时遇到困难，试试Miller最喜欢的一个练习：“请每个人列出定义你的产品的 10 个属性。一起回顾它们，并根据相似性对属性进行分组。对于相似的，请一个人来定义它，”Miller说。“问问小组中的其他人是否同意、不同意、会修正以及为什么。这有助于对产品原则背后的概念产生微妙的理解。”

在这个过程结束时，你应该达成一个一致同意的顶级原则和明确定义的术语列表，你可以更广泛地分享这些原则和术语，并征求其他团队的反馈。的确，定义术语是这项工作的一大好处。“花点时间来正确定义，因为最终它们将成为衡量产品开发团队决策的标准，”Miller说。

这个过程的最后一步是在内部发布最终列表，特别是向整个三元组(产品、设计、工程)和领导团队发布，这是最直接受产品原则影响的部分。到那时，你应该有足够的来自整个公司的投入来获得每个人的认可。“我不认为简单地通过电子邮件发布产品原则。相反，在公司的全体员工面前，你可以提供背景信息，认可参与的个人和团队，让名单成为可能。这使它成为一种对话，并允许你提出问题，”她说。“你也可能会发现，一旦产品启动了这个过程，其他团队也会效仿，以最能体现他们自身纪律的方式完善术语。在Trello的案例中，当产品部门开始这个过程时，设计部门完成了它。最后，我们达成了一套能引起整个公司共鸣的原则。这种扩散导致采纳和订阅一个共同的真相来源。这是一个很好的迹象，表明你已经为接触产品的人找到了原则。”

最后，一旦你记录了你的原则清单，就使用它们吧!“如果你正在为某个功能做商业案例，设计用户体验，实现功能，或者测试该功能，产品原则会给你一个框架来评估你正在做什么，”Miller说。“要记得开发它们，不要忘记使用它们。每天都要参考一下。”

换句话说：当你从一位数扩展到两位数的产品团队时，找到并雇佣能够深入他们专业领域的专家。 10 年多来在四家公司的工作经历，让Miller注意到一些产品团队正处于超越早期团队的边缘：他们通常由完成工作的通才组成，他们倾向于不订阅大量流程。

在一个快速发展的公司里，特定的专业知识变得至关重要——而且很快就需要了。说到流程，小型的早期团队不需要太多。“随着公司的发展，跨团队协作变得越来越困难，”Miller说。“没有清晰和一致的流程，团队不太可能找到最佳解决方案。”

随着你的产品团队从几个人发展到两位数，考虑以下三个因素来做出正确的招聘决定，并建立一支全面的团队：

“随着团队的成长和产品的发展，你通常需要能够在特定领域专长的人，”Miller说。例如，虽然所有产品经理都应该具备一定程度的分析技能，但许多团队发现他们已经达到了需要添加数据产品经理的程度。“这是一套非常具体的技能，不仅仅是精通或胜任分析。”

如果你的两人或三人团队正处于翻倍或翻三倍的边缘，首先评估一下你现有的产品经理展示了哪些技能和兴趣。“如果你必须从产品经理能力或兴趣的角度来定义他们的突进之处，那是哪里?” Miller说。“然后考虑你的中短期目标，以及你即将进行的项目。你需要确定你有哪些技能?”

“例如，如果你现在关注的是产品的收入，一个在货币化和业务分析方面有丰富经验的产品经理是至关重要的，”她说。“在许多情况下，在用户研究或用户同理心方面有一个产品经理非常重要，这个人在理解最终用户需求和围绕这一点的实验方面确实很突出。”

招聘不同技能组合不仅增强了团队的战术能力，还增强了你培养和指导每个产品经理的能力。“雇用能够胜任所有产品技能但在特定领域出类拔萃的个人是提升整个团队的一种方式。最终，产品经理将在各自的专业领域相互教育，”Miller说。